Обыденность, которая становится триумфом: антиступор промышленных предприятий

Щепетов Евгений Григорьевич,

зам. генерального директора по реинжинирингу

бизнес-процессов ОАО КУМЗ

Чтобы промышленное предприятие функционировал эффективно, с одной стороны, нужна культура порядка: внимание к мелочам, точность, ответственность, а с другой — культура инноваций: инициативность, гибкость, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют. Когда к работникам предприятия стали предъявлять новые требования, у них случился шок. Им много лет прививали иное: работа по принципу «давай-давай!», «главное — отчитаться» или «воруй все, что плохо лежит».

«Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете…» Дж.Д. Рокфеллер.

Как можно массово получать то, что хочешь, и рассказывается в данном выступлении.

Тот, кто хочет помогать людям, прежде всего

должен быть готов к тому, что они станут ему в этом мешать.

Анатолий Кашпировский

Все для победы

1 Пропаганда

Цели:

1) обсуждение работниками ЗАДАННЫХ ценностей;

2) провоцирование субъектности;

3) превращение пассивного работника в активного с ЗАДАННЫМИ инновационными потребностями.

Способы реализации: систематическое непрерывное распространение информации через печать, радио, телевидение, кино, звуко- и видеозапись для утверждения в сознании персонала ТРЕБУЕМЫХ ценностей предприятия и оказания идеологического, политического, экономического и организационного воздействия на оценки, мнения и поведение работников.

Основополагающие принципы пропаганды:

Большое количество.
Максимальная простота подачи. Простая пропаганда действует на ВСЕХ, даже на тех, кто ей сопротивляется.
Однообразие. Излагается в виде лозунгов.
Однозначность. Никаких сомнений, колебаний, альтернативных возможностей.
Воздействие на эмоциональную сферу.
Нестандартность. Шокирующее послание люди будут пересказывать друг другу.

2 Вовлечение персонала в процесс модернизации планирования и управления производством

Я никогда не говорю: «Мне нужно, чтобы вы это сделали».

Я говорю: «Мне интересно, сумеете ли вы это сделать».

Генри Форд

Цель — выявить дополнительный ресурс в виде деловой активности работников, лично заинтересованных в успехе завода.

Проявление дружелюбия и одновременная демонстрация ожидания — вот формула вовлечения.

Задача заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику завода возможность участвовать в разработке и реализации предложений по устранению потерь. При этом необходимо наделить персонал всеми необходимыми полномочиями для получения нужной информации, а также привлечения к оценке решений специалистов и руководителей завода всех рангов. Рекомендуется рассматривать поданные предложения и давать обоснованные заключения в течение пяти дней.

3 Обучение требуемому функционалу

У нас скорее сделают то, что невозможно,

чем то, что нужно.

Аркадий Давидович

Цель — массовая ориентация работников завода на профессиональное саморазвитие и рост (как на ценность), повышение личной ответственности за свой участок работы, которая кроме денег приносит и удовольствие.

Способы реализации:

1) подготовка менеджеров двух типов:

для производства — японского типа: получивших базовое техническое образование и обладающих дополнительными знаниями в области управления людьми и экономики;

для функциональных подразделений — американского типа: специалистов по управлению, получивших знаниями в области экономики и специфики работы подразделения;

2) курсы и тренинги для цеховых управленцев и руководителей проектов по темам: управление людьми; основы организации производства; основы цеховой экономики; основы цехового бюджетирования; тайм-менеджмент, управление безопасностью труда и т.п.

4 «Выпускание пара»

Это просто работа. Трава растет, птицы летают,

волны набегают на берег. А я избиваю людей.

Мохаммед Али

Цель — создание системы управляемого «социального взрыва».

Способы реализации:

1)механизмы погашения недовольства работников на ранних стадиях, способствующие снижению стрессовых нагрузок;

2)консолидация и активная защита, активизация творчества. СИТУАЦИЯ НЕ ВОСПРИНИМАЕТСЯ КАК СТРЕССОВАЯ.

5 Устранение репрессивного менеджмента

Не надо превращаться во врачей,

которые не лечат, а штрафуют за болезнь!

Михаил Жванецкий

Цель — уход от негативного стиля «матьвации» на разных уровнях, прозрачная система поощрений и наказаний.

Семь шагов за горизонт: изменение менталитета работника

Цель — максимально согласовать цели и действия работников и подразделений с целями предприятия

Разработанные «Основные направления преобразования завода» реализуются пошагово. Эти шаги определяют последовательность увеличения ценности конкретного работника.

Шаг 1. Объясни

Объяснение ВСЕМ работникам завода сформированных и утвержденных целей, принципов и ценностей завода — «сделать прошлое трамплином, а не диваном».

Как объясняем:

Каждый работник завода получил книгу Дж. Лайкера «Дао Тойота» в фирменных цветах и с логотипом КУМЗа из специального тиража в 10 тыс. экземпляров (всего в России издано 20 тыс. экз. этой книги).
Каждый вновь поступающий на завод работник получает книгу «Дао Тойота».
Каждый работник завода получает Т. Питерс. «Лидерство — еще та задачка!»
Регулярная публикация обращений генерального директора и топ-менеджеров завода, разъясняющих политику и цели предприятия.
Передачи заводской радиостудии.
Выступление топ-менеджмента завода в трудовых коллективах при подготовке коллективного договора.

Шаг 2. Вовлеки и направь

Указать направление достижения заданных целей.

Результат этого шага — использование потенциала вовлеченных работников, которых далее надо обучить приемам и технологиям работы.

Наказаний на этом этапе НЕТ.

Как вовлекаем, направляем и поощряем:

Рабочие группы в цехах. Формируются по проектному принципу. Руководители групп выбираются из рядовых членов — функциональных начальников в группах нет.
Предоставление каждому работнику завода возможности участия в разработке и реализации предложений по устранению потерь, наделение его всеми необходимыми полномочиями для получения нужной информации, а также привлечение к оценке решений специалистов и руководителей завода всех рангов (из приказа по заводу).
Рассмотрение поданных предложений и предоставление обоснованного заключения по ним не позднее пяти дней с момента подачи предложения (из приказа по заводу).
Реализация предложений.
Поощрение через систему подачи рацпредложений, Доску Почета разработчика самого большого количества предложений / предложений, принесших самый большой экономический эффект, и т.п.
Выделение начальниками цехов работников, у которых скорость формирования навыков выше, чем в среднем.
Переход от стиля общения руководителей цехов с работниками «я — начальник, ты — дурак» к стилю «взаимоотношениях на равных» (специальный тренинг).
Позитивный моральный климат доверия и взаимной поддержки.
Экскурсии, в том числе для рядовых работников завода, на другие промышленные (как отечественные так и зарубежные) предприятия с целью:

снять барьер «невозможного»;
перенять уже апробированные решения (бенчмаркинг) для понимания, что МОЖНО работать по-другому.

Шаг 3. Обучи

Обучение только в том случае, если без этого НЕВОЗМОЖНО!

Один из наиболее действенных вариантов обучения — передача опыта через систему контрольных вопросов. Обучение достигается в ходе ответов на конкретные вопросы, приводящие в итоге к требуемому результату.

Как промежуточный шаг между контрольными вопросами и тренингами мы используем консультации-совещания по разрешению конкретно возникших проблем.

Следующий этап обучения — тренинг — активное участие в процессе освоения требуемых навыков.

Шаг 4. Напряги

«Установка планки» — получение задания с высокими требованиями, заданной конкретной целью и результатом, которое на первый взгляд выполнить НЕВОЗМОЖНО. Далее работнику показывается пошаговая технология: как этого можно достичь с помощью простых, но эффективных действий.

Как напрягаем по крупному:

Примеры из общезаводских программ «Новая организация планирования и производства продукции» и «Быстрая переналадка оборудования»: сократить цикл производства продукции в ДВА раза; сократить время переналадки оборудования с 4 часов до 10 минут.

Шаг 5. Отметь результаты: поощри или накажи

Поощрения: руководители структурных подразделений должны не полениться и создать списки видов поощрения (плюс описание, когда они применимы). У нас это сделано. Например, защита проекта перед общезаводской комиссией во главе с генеральным директором — это тоже вид поощрения.

На этом шаге появляется наказание. Если работник не хочет меняться, он увольняется: это обходится заводу дешевле, нежели держать его, уговаривать и бесконечно наказывать за невыполнение заданий. Увольнение — это предельное наказание. Завод — это не социальная богадельня, он живет по формуле up-or-out (продвигайся или убирайся).

Шаг 6. Делегируй полномочия

Передача части УПРАВЛЕНЧЕСКИХ функций.

Как передаем полномочия:

Руководители рабочих групп выбираются из среды «себе подобных» — не начальников. Каждый член рабочей группы отвечает за свой функционал.

Шаг 7. Напряги и помоги «выпустить пар»

Это продолжение Шага 4. На этот раз он называется «Повысь планку». Почему в этом же шаге присутствует «выпускание пара»? К этому времени у работников наступает стресс, вызванный напряжением сил. Здесь необходим этап консультаций-разгрузок — индивидуальная беседа с конкретным человеком с разбором результатов и дальнейших шагов к достижению новой цели. Функцию выпускания пара на данном этапе берут себя конкретные люди (из проектов), к кому можно прийти и «поплакаться в жилетку».